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IdeaScout与IdeaConnector


IdeaScout与IdeaConnector

在 2011 年秋季号的「Sloan Management Review」里一篇标题为「Creating Employee Networks That Deliver Open Innovation」的文章当中,提到两种员工在的开放式创新里扮演相当重要的角色,并分别为这两种角色命名为「idea scout」及「idea connector」。这些为数稀少的员工对企业所产生的影响力相当重大,是目前顶尖企业关注的新类型人才,有的公司已经把这类型的工作从「兼任」或「员工个人兴趣」抽离独立成职位。

这里提出,企业要有三种利用外部知识的能力:

一、爬梳企业外部的可行创意的能力绝对必要,但是光有这个还不足够。
二、管理阶层必须确保这些崭新的创意得以到达有能力善用的人身上。
三、有「创意侦察人」以及「创意连结者」的技巧就更为完善。

一样是大企业,为何像是 Procter & Gamble 、Intel 以及 Cisco 等公司能够藉由「开放式创新」的方式在同业间保持领先地位,而其他仿效该创新模式的企业却无法达到相同效果?原因在于:这些公司无能确保这些来自外部的意见得以传达到有能力运用这些意见的人身上。

改变这种状况,必须要仰赖两种所谓的「创新经理人」,也就是「idea scouts」以及「idea connectors」。

一个实际案例:A 软体公司输掉了一纸大合约,只因对手多了一项「更先进的语音辨识功能」。事实上,A 公司早在一年前就有公司员工发现同一项技术,并立即通报给该公司的技术主管知道。后来因为该技术主管在人际网络里找不到信得过的专业人士来谘商,所以迟迟没有相关动作,直到错失良机。

在这个案例中,我们看到了 idea scout 的角色的重要性,也发现缺乏 idea connector 的结果就是让侦察到的创意无从扩散到适合的人身上、也没有机会被消化应用。

下图说明 Idea Scout 以及 Idea Connector 的角色运作:

IdeaScout与IdeaConnector

[参考资料来源 MIT Sloan Management Review 所绘製]

从上图,我们看到 C 先生虽然时常进行创意侦察的动作,也努力将可行的创意传递给认识的研发部门。碍于 C 先生与公司内部研发部门的连结有限,创意始终没有到达对的人身上,也没有扩散到足以产生影响的规模,因为「信箱超载」的现象让人习惯将与自己现有工作「不直接相关」的信息删除。 C 先生的能力虽然重要,却被浪费了。

A 先生就幸运的多,他拥有大量的外部连结、大量的创意,更重要的是他与 B 小姐 -- 一位能连结到内部研发部门每个人的 idea connector -- 有扎实的连结,所以他侦察到的创意得以透过 B 小姐进行扩散,到达有能力近一步分析、应用的研发人员身上。

文中所举的 idea connector 在真实世界里的化身,就是 Google 的 Vice President Marissa Mayer。她採用的方法之一就是举行为期三週的面谈,跟想提出新点子的人一起发想、并压榨出更多关于这些创意的功能细节,然后再来决定要不要往上提给 Larry Page 以及 Sergey Brin.

在开放式创新的过程中,Idea scouts 以及 idea connectors 最能发挥贡献的三个阶段: 成形、筛选、扩散。

如下图所示:

IdeaScout与IdeaConnector

[参考资料来源 MIT Sloan Management Review 所绘製]

成形

虽然所有员工都有取得公司外部创意的能力,仅少数人有技术专长与个人兴趣来定期地、有效的进行此任务。管理者只要提供足够的资助让这些人进行创意的搜寻,但是这些人最需要的是「时间」。文中的案例是一家药厂,已经指派其 idea scout 的担任者投入全部时间进行创意侦查。

除了资源与电脑连线外,参加如会议、商展等等公司外部的聚会或活动,也很重要。除了可以多几条创意的渠道,也同时向外宣示公司对创新的支持与参与。

筛选

只要有键盘、滑鼠、跟网路连线,任何人都能把创意跟想法发布道网路上,如何从爆量的讯息中分离出有用的资讯才是最难的步骤。所以 idea scout 跟 idea connector 这两者的互动之所以重要,不仅仅因为这样才能挑出有展望、又合适该企业的创意,更重要的是能辨别爬梳回来的创意是否真实可靠、而非夸大的行销说词。

扩散

一旦确认新概念有潜力,就必须扩散到知道如何应用的人身上。像 Marissa Mayer 这样的 idea connectors 虽然因其专业能力受僱,却同时具备社交天赋。日积月累,这些人进化成具备跨领域知识与广泛兴趣的通才。善用 idea connectors 的方式就是让他们多参与不同专案或是工作调动,藉以发挥其影响力。

投资「创新经理人」

企业领导人必须认清,光把新点子和技术引进组织里并无法达成「开放式创新」。点子不会自己长大成创新的成果,除非这些创意能到达有能力与影响力的员工们身上。不管网路如何改变知识与创意的发布与流动,innovation broker 的角色依然吃重。管理者能够投资 idea scouts 与 idea connectors 并确保这两者有确实连结,开放式创新就在不远处了。



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